來源：中鼎景宏等

工地例會對監(jiān)理單位管理工程起著十分重要的作用。通常工地例會由項目總監(jiān)理工程師或總監(jiān)代表主持。

例會開得好壞實際上也從一個側(cè)面反映了監(jiān)理公司與項目總監(jiān)的水平。

作為項目總監(jiān)，如何主持開好工地例會，如何充分發(fā)揮工地例會的作用，這是我們監(jiān)理工作中的一個值得探討的課題。

一般來說，參與工程建設的各方，如建設單位、施工單位等都比較重視工地例會，有的單位的領導也會出席會議。

工地例會的重點是要檢查工程施工過程中的進度、質(zhì)量、安全文明、計量與支付等方面的情況，分析存在的問題，并針對這些問題提出改進措施，各方均應對會議所達成的決議遵照執(zhí)行。

工地例會開好了，能較好地推動工程向良性方向發(fā)展。

因此，作為會議的組織者、主持人——項目總監(jiān)就更應高度重視工地例會。

實際上，主持召開工地例會與干好其他工作一樣，只有在思想上重視了，才能達到預期的良好效果。

為了開好工地例會，光有思想上的重視還不夠，還有必要在會議之前作好充分準備。

古人云：“凡事預則立，不預則廢。”講的就是要“不打無準備之仗?！?/span>

項目總監(jiān)在會議召開之前，至少應提前半天，專門安排一段時間來思考關(guān)于工程上的問題，準備會議內(nèi)容。盡可能地考慮周全，既要對一周以來（或一段時間以來）的工作人一個簡要小結(jié)，又要對未來的工作作適當?shù)慕y(tǒng)籌安排，具備一定的前瞻性。

要“想業(yè)主／施工單位之所想，急業(yè)主／施工單位之所急”，并保持監(jiān)理工作的獨立性。這樣才能獲得業(yè)主和施工單位的尊重和佩服。

作好會議準備工作，需要平時工作的積累。一周以來，工程上出現(xiàn)了哪些進度、質(zhì)量、安全方面的問題，項目總監(jiān)可用專門的會議準備記錄本記錄下來，平時思考工程上有哪些急需解決的問題，想到了哪些好主意，均可隨時記錄下來。

項目總監(jiān)還可通過召開監(jiān)理部內(nèi)部會議，與專業(yè)監(jiān)理工程師交談等方式了解工程情況，匯總工地例會上要解決的問題。

此外，項目總監(jiān)還應多下現(xiàn)場，了解工地進度、質(zhì)量、安全等方面的第一手下素材；平常還應與建設單位、施工單位的現(xiàn)場主要管理人員多溝通，交談，了解他們的想法，為工地例會的成功召開作好充分的準備

召開工地例會，是一項較為嚴肅的監(jiān)理工作，不能太隨便。在工程開工之初，就有必要為會議制定一些“規(guī)矩”以提高會議效率。

這種工地例會都存在一些不正常的現(xiàn)象，效率很低。

要克服這些弊端，提高效率，開工之初就向與會各方約法三章：

第一，參加會議的人員應相對固定，各方均應提交一份參會人員名單給監(jiān)理單位，各單位都要有一名能基本作主的人員參加。凡由監(jiān)理單位主持召開的會議一律不許遲到，違者將處于罰款警告，并且遲到了20分鐘以上者不許進入會場。

第二，良好的溝通對各方都有利,為照顧來自不同地方的與會人員,例會上不允許講方言。

第三，例會上各方均應有一位普通話較為標準的現(xiàn)場主要技術(shù)或管理負責人作中心發(fā)言，其他人僅作補充發(fā)言。嚴禁在例會上開小會，不許交頭接耳，竊竊私語。例會中還要求與會人員的手機應調(diào)到震動檔，打電話不能影響開會。

例會按這種規(guī)定執(zhí)行下來，效果很好。這樣做不但可以節(jié)約大家的時間，簡要明了，還突出實效，而且在工程一開始，就給了業(yè)主一個好印象，建立起了一種信任感，同時也給了施工單位及其他各方一定的壓力：“監(jiān)理公司工作是認真的，大家也必須認真對待?！?/span>

《建設工程監(jiān)理規(guī)范》明確要求，工地例會由總監(jiān)理工程師主持。

作為項目總監(jiān)（或總監(jiān)代表）應行使好《規(guī)范》中所賦予的職權(quán)，掌握主動性，控制好會議的方向與節(jié)奏，不要出現(xiàn)跑題和偏題的的情況。

對于一時難以達成一致的問題屯不要糾纏不休，總監(jiān)可要求召開專題會議或待條件成熟時再加以解決，對于建設單位或施工單位個別人“一言堂”或“長篇大論”，總監(jiān)也可適時加以提醒或制止，以免會議冗長、低效。

在會議的時間和內(nèi)容安排上，總監(jiān)也要掌握好，盡量讓監(jiān)理單位占據(jù)主動。例會的時間長短以一至二小時為宜。太短，不能充分闡明觀點和解決問題，還給與會人員感到疲勞，不能集中精力效率不高。

總監(jiān)作為會議主持人，要第一個發(fā)言，講好“開場白”。

發(fā)言的內(nèi)容可簡要回顧自上次例會以來各項工作的開展情況，上次例會決議的落實情況，就目前工地存在的問題，提出應采取的主要措施等；

發(fā)言的方式可簡要地點出要點，也可適當?shù)卣归_，既小結(jié)概括又拋磚引玉地提出主要議題。

之后，可以安排施工單位發(fā)言，主要講施工進度的落實、安排、質(zhì)量、安全文明施工方面的具體措施以及提出需要協(xié)調(diào)解決的問題等；

然后總監(jiān)可安排專業(yè)監(jiān)理工程師、總監(jiān)代表發(fā)言，就施工單位的發(fā)言提出意見，指出工程中的主要問題，展開總監(jiān)提出的議題等。

之后由建設單位發(fā)言，重要答復應由建設單位解決的問題，并對工程提出進一步的要求。在此之中也可以相互之間進行一些討論,達成一些共識。

最后，總監(jiān)作總結(jié)發(fā)言，形成本次會議的決議。在形成決議的過程中，總監(jiān)應落實各項內(nèi)容的完成時間。會議自始至終，監(jiān)理單位都應占據(jù)主動，發(fā)言的時間也應最長。

監(jiān)理單位發(fā)言要力求公正合理。總監(jiān)應本著尊重事實、獨立、客觀的原則來闡明自己的觀點，既要多從建設單位的觀點來考慮問題，又要維護施工單位的正當?shù)暮戏?quán)益。既不要趨炎附勢對待甲方，也不要以權(quán)壓人對待乙方，始終保持公正、獨立的態(tài)度。

由于參加工地例會的單位較多，牽涉的會議內(nèi)容也較廣較深，一次例會不可能解決所有的問題更何況有些復雜工程的深層次問題也不是與會人員所能解決的。

因此，總監(jiān)在主持工地例會時要有的放矢，不可能面面俱到，而要善于抓住主要矛盾，突出重點，“抓大放小”。

對于涉及到工程質(zhì)量、安全的較大問題，應嚴肅認真地提出來，嚴格要求施工單位認真整改。

對于工地上存在的細小瑣碎甚至雞毛蒜皮般的事情，就沒必要放到工地例會上來說，這些事情應交待專業(yè)監(jiān)理工程師平時多加觀察，隨時加以解決。

對于施工單位或建設單位提出的一些小問題，總監(jiān)也善意地要求會后由專業(yè)監(jiān)理工程師協(xié)調(diào)解決，沒必要就此深入探討。

另外，總監(jiān)參加工地例會的語氣和態(tài)度要輕松、自信、謙虛、要“胸有成竹”、“舉重若輕”，不時還根據(jù)會場情況幽默一回，使會議的氣氛既嚴肅、又和諧、輕松。在這種氣氛中與會各方也容易達成一致。

會議的最終目的是為了解決問題，總監(jiān)在主持會議時應牢記此點。要著意引導與會各方坦誠相見，平等相待，互相諒解，集思廣益，力求找到建設單位和施工單位雙方利益的“平衡點”，促成各方友好協(xié)調(diào)，最終達成共識。

會議紀要應全面并及時發(fā)出，在例會召開前，總監(jiān)應指定監(jiān)理部有專人參加會議并負責會議記錄，要求其記錄認真、全面、翔實。

總監(jiān)一邊主持會議，一邊自己也要做好記錄。這樣既要求自己在開會時能集中精力,認真傾聽別人發(fā)言，又能為審核會議紀要提供資料依據(jù)。

按照《建設工程監(jiān)理規(guī)范》的要求，工地例會會議紀要由項目監(jiān)理機構(gòu)負責起草編寫，并經(jīng)與會各方代表會簽。這項內(nèi)容應引起項目總監(jiān)的重視，因為各方達成一致的會議紀要可視為協(xié)議的一部分，各方都要遵照執(zhí)行。做好了這項工作可減少日后的扯皮。

會議結(jié)束后，總監(jiān)要安排專人編寫會議紀要，自己要認真審核。

會議紀要的編寫應注意內(nèi)容全面，各方在會上的發(fā)言，提出的問題以及解決辦法都應盡可能地概括進去。

會議紀要整理出來后要及時提交與各方代表會簽，經(jīng)總監(jiān)簽字并加蓋項目公章后盡早發(fā)出。一般從開會日期起算至發(fā)出會議紀要不要超過三天，以形成監(jiān)理辦事不拖沓、效率較高的良好形象。例會紀要也最好形成統(tǒng)一的格式，這點可根據(jù)各公司的具體規(guī)定而定。

例會開完，會談紀要發(fā)出后，總監(jiān)理工程師應重點抓會議決議的落實情況，要督促有關(guān)各方按照會議決議執(zhí)行。

總監(jiān)也可對上次次例會達成的決議進行逐一檢查，若未完成，可查找原因，并在下一次例會上繼續(xù)跟蹤檢查，直到完成為止。

根據(jù)筆者的經(jīng)驗，一般各單位都對監(jiān)理跟蹤檢查例會決議的落實情況比較緊張和重視。

比如，某項工作未落實完成，也說明了責任單位和責任人工作不力，他們也擔心此事被其上級知曉而怪罪下來。

因此，這種持續(xù)檢查的方法會給有關(guān)單位形成壓力，實際上這樣也會加快解決問題的步伐。只要監(jiān)理單位認真地履行職責，努力地工作了，建設單位就會歡迎，施工單位也會理解，只有這樣，才能真正把工作搞好。